De volta ao jogo

A melhor forma de aprender ainda é errando. 

Conheça as falhas toleradas pelas empresas, onde você não pode vacilar e quando o erro conta a seu favor

"Participei de um projeto que foi um grande erro. Foi uma experiência rica, pois aprendi a revisar planos, a não confiar em tendências de mercado e a ter uma estratégia de saída, caso o projeto dê errado".
Rodrigo Dienstmann, 40 anos,diretor de vendas da Cisco
Seu erro foi não falar sobre a crise quando o problema era evidente. "Isso gerou um clima de insegurança. Depois que explicamos a situação, resgatamos a confiança dos funcionários."
Esther Faingold, 34 anos, presidente da fabricante de autopeças Mueller

“Errei ao dividir as etapas dos projetos que temos entre as pessoas da equipe. O comprometimento era baixo e o grupo se queixava dos trabalhos repetitivos. Hoje, cada um é dono do seu próprio projeto.”
Priscila Pádua, 31 anos, gerente de produto da Bacardi-Martini do Brasil

“Levei alguns tombos que fizeram com que associasse a ideia de crescer na carreira com o fracasso. Mais tarde, admiti o erro em vez de culpar os outros. Ficou mais fácil dar a volta por cima.”
Édio Alberti, 35 anos, diretor comercial do grupo Ometz

Entre os profissionais de empresas que hoje tentam sobreviver à crise econômica, a pergunta recorrente é: “Onde foi que erramos?”. Já entre os que trabalham em setores que estão em expansão, surge a questão: “Como eu evito o erro?”. Depois de ouvir para esta reportagem 17 executivos de RH de pequenas, médias e grandes companhias, com faturamento até 7,5 bilhões de dólares e número de empregados variando de 140 a 7 500, a conclusão é que as organizações perdoam mais do que demitem funcionários por faltas cometidas no dia a dia. A pedido de VOCÊ S/A, o Grupo Foco realizou uma pesquisa, no mês passado, em que ouviu 943 gestores. De acordo com o levantamento, apenas 12 deles disseram aplicar ações punitivas ou restritivas quando o subordinado comete um deslize no trabalho. Para as empresas, erro grave são os que atentam contra a ética ou afetam gravemente o desempenho financeiro. Diante dessas práticas, só há uma solução: a porta de saída.

Em seu novo livro, How the Mighty Fall (em português, “Como os Poderosos Caem"), lançado nos Estados Unidos no mês passado e ainda sem previsão para chegar às livrarias no Brasil, o guru americano Jim Collins propõe uma analogia para explicar por que grandes e outrora bem-sucedidas corporações estão passando por dificuldades. Diz ele: “Imagine que você está em um navio e que cada decisão errada detonará um buraco no casco da embarcação. Se o buraco estiver acima da linha da água, você pode consertar o estrago, aprender a partir da experiência e seguir adiante. Agora, se você fizer um rombo no casco abaixo da superfície da água, é o fim da linha”. Em outras palavras, para Collins, corporações e profissionais que sobrevivem às intempéries do mercado sabem gerenciar seus erros. Em segundo lugar, há erros e erros. “Um escorregão deve ser sempre reconsiderado, desde que não haja falta de ética e integridade moral”, diz Carmen Raygada, diretora de RH para América do Sul da John Deere, fabricante de máquinas agrícolas, cuja sede no Brasil fica em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul.

FONTE: Você S/A

Vai faltar gente?

Se as previsões de crescimento econômico para este ano se confirmarem, as empresas irão retomar a briga pelos talentos

A demanda por executivos voltou a subir no final de 2009: empresas procuram profissionais para tocar suas estratégias

A previsão de retomada econômica trouxe de volta uma discussão que foi posta de lado em 2009: a guerra por talentos. A disputa por bons profissionais voltará a se acirrar caso se confirme a projeção de Produto Interno Bruto acima dos 5% para este ano. Diante do cenário positivo, as empresas começam a se movimentar para encontrar, internamente ou externamente, profissionais para sustentar seu crescimento. Uma pesquisa feita pela consultoria Empreenda, de São Paulo, em conjunto com a HSM, que promove seminários sobre negócios, com 1 065 líderes no Brasil, dá uma prévia do que pode vir.

Entre os entrevistados, 63% estão preocupados por não ter gente suficiente para pôr em prática sua estratégia corporativa nos próximos cinco anos. "Falta gente qualificada no mercado", diz o consultor César Souza, presidente da Empreenda. A DBM, consultoria de recolocação de executivos com sede em São Paulo, divulgou que, no terceiro trimestre de 2009, a procura por gerentes, diretores e presidentes cresceu 36% em relação ao mesmo período de 2008, quando a crise financeira fazia estragos no país. 

Com a retomada da disputa por profissionais, o poder de negociação, por aumento ou promoção, volta para as mãos dos empregados

De olho nos bons indicadores, as empresas estão acelerando a formação de profissionais ou a busca por eles no mercado. A CPFL Energia investirá 600 000 reais na preparação de 30 funcionários que devem assumir cargos de liderança nos próximos anos. “No ano passado, 58% das vagas foram preenchidas com gente de fora”, diz Lucilaine Bellacosa, gerente de desenvolvimento de pessoas da CPFL, com sede em Campinas, interior de São Paulo.

Quem vai procurar no mercado também já começou. No fim do ano passado, o publicitário Nizan Guanaes, à frente do grupo ABC, que reúne algumas das maiores agências de publicidade do país, recomendou aos seus executivos que ficassem de olho nos talentos. “Em 2010 vai ser mais difícil encontrar gente boa disponível”, diz. Até mesmo o Google, que é sonho de carreira de estagiários a executivos, está se precavendo. A empresa de internet está mapeando as qualidades essenciais da carreira de vendas em diversos países para criar um recrutamento interno que funcione globalmente.

Tudo para não ficar restrito à oferta de mão de obra local, insuficiente para preencher as vagas abertas. Em dezembro, eram 60 posições em diversas áreas. Com a retomada da disputa por profissionais, o poder de negociação do candidato na hora de decidir por uma vaga volta a crescer.

A crise tinha feito o pêndulo ir para o lado do empregador. O engenheiro Daniel Terra, de 30 anos, acabou de ser promovido a gerente de contas na Siemens Enterprise, depois de receber uma proposta para ocupar uma gerência em outra multinacional. Antes, ele tinha um cargo técnico na área de serviços. “Fui conversar com minha chefia, que acabou me promovendo para a área que eu planejava”, diz Daniel. “Nos últimos quatro meses, fizemos outras duas ações de retenção para manter nossos funcionários”, diz Malena Martelli, diretora de recursos humanos da companhia para a América Latina.

“Estamos enfrentando um cenário de competitividade do mercado pelos profissionais disponíveis”, diz João Menezes, gerente-geral de RH da mineradora Vale, a respeito dos engenheiros que trabalham em seus projetos no norte do país. A companhia vem investindo na formação de gente e, em dezembro, contratou todos os 29 alunos de seu curso de pós-graduação em engenharia ferroviária em São Luís, no Maranhão. No setor de infraestrutura a guerra por talentos deve ser acirrada.

Isso porque os investimentos previstos pelo governo para Copa do Mundo (2014) e Olimpíada (2016) devem criar uma infinidade de novos empregos e, claro, não há gente sendo formada em número suficiente pelos cursos de turismo e administração hoteleira. O mesmo fenômeno acontece para engenheiros, economistas e administradores nos segmentos de varejo, construção civil e energia. “Acredito que a busca em 2010 será por líderes experientes, gente de peso”, diz Francisco Ramirez, diretor da ARC, consultoria de busca de executivos, de São Paulo. O headhunter aposta que, em setores recém-consolidados, como alimentos e bancos, o cenário não será tão favorável. “Nessas fusões, sempre fica sobrando gente.”

OS SALÁRIOS SOBEM?
A disputa por gente só não serviu ainda para inflacionar os salários nos níveis executivos — um fenômeno que perdurou até meados de 2008. “Não prevemos uma guerra salarial, mas as empresas que estão com os salários congelados e as que fizeram reajustes abaixo dos 6% correm riscos de perder seus funcionários”, diz Gustavo Tavares, consultor de remumeração do Hay Group, em São Paulo.

Entre os clientes da consultoria, um terço fez algum tipo de congelamento de salários ou promoções no ano passado. “Agora, todos os aumentos e contratações que ficaram parados devem vir de uma vez só, em forma de contratações e aumentos, acirrando a disputa.”

FONTE: Você S/A