Especialista em fracassos de executivos, americano diz como o raciocínio humano pode induzir ao erro
Sydney Finkelstein, professor de estratégia da escola de negócios de Tuck, nos Estados Unidos
O que leva um profissional a tomar uma decisão errada? Falta de conhecimento, inexperiência, pressão? Essa pergunta consumiu anos de estudos do americano Sydney Finkelstein, professor de liderança e estratégia da escola de negócios Tuck, uma das mais renomadas dos Estados Unidos. Sua pesquisa já deu origem a dois livros — Por Que Executivos Inteligentes Falham (M.Books) e "Pense de Novo", recém-lançado nos EUA, sem previsão de publicação no Brasil —, que reúnem casos de fracassos de executivos de grandes corporações, como Motorola e ABN Amro. Nesta entrevista, o especialista dá dicas para evitar as armadilhas que aumentam o risco de erros no trabalho.
Quais os erros mais graves cometidos nas empresas?
Há três tipos principais de erro. O de raciocínio estratégico, quando um profissional toma uma iniciativa, desenvolve um projeto ou lança uma estratégia baseado em suposições equivocadas ou ultrapassadas. Outro problema grave é a comunicação falha entre gestores, funcionários e parceiros externos. E existem ainda os erros de liderança. Os piores acontecem quando o profissional adota um estilo estritamente hierárquico de liderar, em que o único ponto de vista que importa é o do patrão. Ainda existem por aí pessoas que acreditam ter sempre razão.
Em seu último livro, o senhor fala de armadilhas que levam as pessoas a tomar decisões erradas. Quais são elas?
Para avaliar um problema, muitas vezes recorremos ao que chamo de experiências enganosas, que são memórias que parecem similares à situação que estamos enfrentando, mas não são. Elas confundem nosso raciocínio porque nos fazem reconhecer incorretamente um cenário. Além disso, a emoção ligada a essa experiência anterior nos dá uma pista errada de como agir naquele momento novo. Experiências enganosas respondem por mais da metade das decisões malsucedidas. Outra armadilha é o interesse pessoal inapropriado, que se choca com as responsabilidades do profissional com seus clientes internos e externos. Boa parte da culpa pela atual crise financeira, por exemplo, se deve ao conflito de interesses entre banqueiros altamente remunerados e um sistema financeiro estável. E um último risco para as decisões é o apego muito forte a pessoas e coisas. No momento em que muitas organizações estão demitindo e vendendo ativos, certas “lealdades” podem impedir que essas decisões sejam racionais.
O que vale mais para saber se um profissional tem propensão a errar: formação, experiência, inteligência ou comportamento?
O comportamento é o fator primordial. As atitudes pregressas de uma pessoa são ótimas pistas sobre o que ela provavelmente fará no futuro.
Que tipo de comportamento costuma gerar mais erros?
Os mais nocivos são ignorar outros pontos de vista, se recusar a aprender com os erros, achar que sabe mais do que os outros, agarrar-se às suas convicções sem questioná-las e, por fim, ignorar o talento das pessoas.
Que tipo de informação ajuda um gestor a evitar erros?
Ele não pode se pautar por rumores. Para isso, deve se munir constantemente de novas experiências, dados e análises. É fundamental ouvir o que clientes, fornecedores, empregados e outras partes envolvidas no negócio têm a dizer. Ao fazer isso, o risco de uma decisão equivocada pode ser reduzido na fonte. Porém, os erros graves acontecem quando esses gestores se recusam a aceitar a realidade que as informações lhes apresentam.
Muitas empresas pedem que as pessoas sejam inovadoras, mas, por outro lado, não toleram riscos e erros. Não é uma contradição?
Esse é um desafio permanente. A inovação floresce quando há tolerância ao erro e recompensa, mas em qualquer empresa as pressões muitas vezes levam os funcionários a assumir menos riscos. Por isso, é fundamental que os gestores estimulem inovações, mas que também estabeleçam controles rígidos e salvaguardas.
Que salvaguardas são essas?
A primeira delas é promover debates em grupo para questionar as crenças e suposições enviesadas das pessoas. O processo de discussão ajuda a expor e a questionar visões tendenciosas. Em grandes organizações, uma maneira típica de trazer uma perspectiva desafiadora e mais objetiva é formar um grupo de decisão com diferentes visões. Se esse debate é insuficiente para desafiar um ponto de vista muito arraigado na empresa, existe a equipe de governança, que pode criticar e aprovar, ou não, a proposta do grupo de decisão. Uma última proteção é elevar o rigor no monitoramento da execução das decisões, para que as mudanças sejam feitas assim que as necessidades forem identificadas.
FONTE: Você S/A
Quais os erros mais graves cometidos nas empresas?
Há três tipos principais de erro. O de raciocínio estratégico, quando um profissional toma uma iniciativa, desenvolve um projeto ou lança uma estratégia baseado em suposições equivocadas ou ultrapassadas. Outro problema grave é a comunicação falha entre gestores, funcionários e parceiros externos. E existem ainda os erros de liderança. Os piores acontecem quando o profissional adota um estilo estritamente hierárquico de liderar, em que o único ponto de vista que importa é o do patrão. Ainda existem por aí pessoas que acreditam ter sempre razão.
Em seu último livro, o senhor fala de armadilhas que levam as pessoas a tomar decisões erradas. Quais são elas?
Para avaliar um problema, muitas vezes recorremos ao que chamo de experiências enganosas, que são memórias que parecem similares à situação que estamos enfrentando, mas não são. Elas confundem nosso raciocínio porque nos fazem reconhecer incorretamente um cenário. Além disso, a emoção ligada a essa experiência anterior nos dá uma pista errada de como agir naquele momento novo. Experiências enganosas respondem por mais da metade das decisões malsucedidas. Outra armadilha é o interesse pessoal inapropriado, que se choca com as responsabilidades do profissional com seus clientes internos e externos. Boa parte da culpa pela atual crise financeira, por exemplo, se deve ao conflito de interesses entre banqueiros altamente remunerados e um sistema financeiro estável. E um último risco para as decisões é o apego muito forte a pessoas e coisas. No momento em que muitas organizações estão demitindo e vendendo ativos, certas “lealdades” podem impedir que essas decisões sejam racionais.
O que vale mais para saber se um profissional tem propensão a errar: formação, experiência, inteligência ou comportamento?
O comportamento é o fator primordial. As atitudes pregressas de uma pessoa são ótimas pistas sobre o que ela provavelmente fará no futuro.
Que tipo de comportamento costuma gerar mais erros?
Os mais nocivos são ignorar outros pontos de vista, se recusar a aprender com os erros, achar que sabe mais do que os outros, agarrar-se às suas convicções sem questioná-las e, por fim, ignorar o talento das pessoas.
Que tipo de informação ajuda um gestor a evitar erros?
Ele não pode se pautar por rumores. Para isso, deve se munir constantemente de novas experiências, dados e análises. É fundamental ouvir o que clientes, fornecedores, empregados e outras partes envolvidas no negócio têm a dizer. Ao fazer isso, o risco de uma decisão equivocada pode ser reduzido na fonte. Porém, os erros graves acontecem quando esses gestores se recusam a aceitar a realidade que as informações lhes apresentam.
Muitas empresas pedem que as pessoas sejam inovadoras, mas, por outro lado, não toleram riscos e erros. Não é uma contradição?
Esse é um desafio permanente. A inovação floresce quando há tolerância ao erro e recompensa, mas em qualquer empresa as pressões muitas vezes levam os funcionários a assumir menos riscos. Por isso, é fundamental que os gestores estimulem inovações, mas que também estabeleçam controles rígidos e salvaguardas.
Que salvaguardas são essas?
A primeira delas é promover debates em grupo para questionar as crenças e suposições enviesadas das pessoas. O processo de discussão ajuda a expor e a questionar visões tendenciosas. Em grandes organizações, uma maneira típica de trazer uma perspectiva desafiadora e mais objetiva é formar um grupo de decisão com diferentes visões. Se esse debate é insuficiente para desafiar um ponto de vista muito arraigado na empresa, existe a equipe de governança, que pode criticar e aprovar, ou não, a proposta do grupo de decisão. Uma última proteção é elevar o rigor no monitoramento da execução das decisões, para que as mudanças sejam feitas assim que as necessidades forem identificadas.
FONTE: Você S/A
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